麦肯锡对话易小刚：中国制造行者无疆、创者无惧！

  一文，与三一集团董事、执行总裁兼总工程师易小刚就三一的数智化转型与灯塔工厂建设展开对话。

  在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对三一集团董事、执行总裁兼总工程师易小刚先生进行了访谈，并走进了“最聪明”的长沙工厂。在制造业数智化转型的大背景下，双方围绕三一集团的“初心、匠心、恒心”展开了深度探讨。

  作为人机一体化智能系统的领先企业，三一集团拥有46座数字化工厂，并正借助第四次工业革命技术，进一步擘画中国智慧工厂的蓝图。其中，三一集团有两座工厂入选由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡共同成立的全球灯塔网络倡议，且是全球重工业唯二的两座灯塔工厂。于2022年10月最新入选的长沙18号工厂，与改造前相比，产能提升123%，人员效率提升98%，单位制造成本降低29%，转型成效卓著。

  而作为三一集团人机一体化智能系统的掌舵人，易小刚先生则是位坚定的持续创新者。从研发多款世界领先级的泵车，到打造长沙18号灯塔工厂，他创新创业的脚步从未停歇。为积极做出响应全球可持续发展以及国内“双碳”目标，他又带领团队迈进了新能源赛道。

  持续创新何其艰，在工业革命4.0的关键时期，我们从他们的对话中看到了中国制造业在大变革中的智慧和勇气。以下为编辑后的访谈实录。

  “钢铁裁缝背后不仅有柔性自动化，更有聪明的大脑，这些系统都是我们的自主知识产权”

  侯文皓：2016年我也曾访谈过您，能否请教从2016到2023年，长沙园区有哪些较大的变化？

  易小刚：2016到2023年最近一段时间，是我们公司做数字化转型和人机一体化智能系统转型的关键阶段。在2016年之前，我们的主要精力集中在产品创新上。自2016年以来，国内整体形势和基本背景发生了变化，中国的工业基础已达到了较高水准，但同时工程机械领域的同质化严重。因此在这一段时期，我们一定要思考如何进一步提升整个三一集团的核心竞争力。首先，我们董事长强调的是数智化，即数字化和智能化。

  产品要智能化，说明我们的整个管理系统要信息化，决策要智能化，最重要的是车间要智能化。2016年以前，我们以劳动密集型的手工作业为主，现在基本以信息化管理的机器人作业为主，人工作业为辅。比如在18号工厂，目前有300多位工人，但基本均从事脑力劳动，以操作机器程序为主。

  侯文皓：作为人机一体化智能系统的规划和落地总负责人，您打造18号灯塔工厂的初衷是什么?

  易小刚：其实三一集团很早便想要发展智能工厂和人机一体化智能系统，但当时还不知道怎么实施。有一天，我们猛地发现世界经济论坛有灯塔工厂这一标准，为我们指明了方向。提升18号灯塔工厂主要基于两大历史背景。首先，我国的工业基础得到了大幅度提升，包括信息化手段、计算机手段和机器人技术等，周边工业技术也得到了大幅度提升。这样，灯塔工厂的建设才有机会实现。

  第二大历史背景是中国劳动力的知识结构发生了很大变化。这些年来，劳动力人口减少，但劳动力人口的知识层次逐步的提升，为人机一体化智能系统奠定了良好基础。在这两大历史背景下，这是千载难逢的机遇。

  易小刚：我们属于重型装备制造业。它有几个特点，首先是每个零件都特别重，动辄几吨重。其次，重型装备制造业是多品种、小批量生产的行业。我们体量最大的品种只有几万台，通常是几千台、几百台。因此，在重型装备制造业，又是多品种、小批量的行业，实现无人化智能制造的难度相当高。

  按我们董事长的说法，我们的整个制造业就像“钢铁裁缝”。“钢铁裁缝”就是将从钢厂拉过来的钢板，切割成一块一块的小料，然后焊接到一起，再经过精密加工后，形成一个个巨型机器，处理问题，并进行复杂作业。钢铁裁缝背后不仅有柔性自动化，更有聪明的大脑。它的“灵魂”还是我们的MOM系统和IoT物联网。如果车间没有IoT、MOM和WMS，所有的机器就无法运行。这些系统都是我们的自主知识产权，由我们自己开发。

  这其中包含许多细微之处，我们叫做“魔鬼在细节中”。比如，你可能觉得视觉识别很简单，但在实际工程应用中会遇到许多实际问题。视觉识别受环境光、像素精度、零件尺寸的影响很大。如果零件尺寸很大，那么精度就会下降。而我们做焊接时，所有边缘位置的精度要在0.1毫米以内。如果未达到0.1毫米内，焊接完成后，整个部件的尺寸精度就无法达到一定的要求。我们的焊接机械手定位非常准确，当一个接触点靠近时会产生电弧信号，系统检测到信号后，机械手会记录自己的空间位置，并进行自动矫正。

  侯文皓：我听说您在项目期间都吃住在三一，攻坚许久。能否讲述一下背后的人的故事？

  易小刚：技术问题并非整个灯塔工厂推行过程中最大的难题。最大的问题来自我们工人的习惯，他们习惯于手工操作。例如，零部件的机加工可完全自动化，无需人工干预。但有的工人不习惯，担心零部件会报废，所以他总是干一会儿，就要打开设备门看一下。实际上，这样反而打乱了整个机器的全自动化作业节奏。

  所以这涉及到理念的改变。现在如果您去18号工厂，会发现工人不再习惯于关注某个零件，而是习惯于观察电子屏幕，了解异常和变化。假如慢慢的出现报警，便处理异常。原来一个工人只能负责一台设备，现在一个工人可以负责10台，甚至20台。工人的工作环境好了，劳动强度低了，工资收入也高了。这对公司和工人来说，是一种双赢。

  侯文皓：未来三一集团要实现“三个三”的目标，即3千产业工人、3万工程师和3千亿的年销售额。从您的角度来看，这三个目标中，哪个难度较大？应如何实现？

  易小刚：我认为难度最大的还是产业工人。有人曾问过我一个敏感问题，当只有3000产业工人时，是否会有很多人失业。实际上，未来的“工人”将成为“工艺工程师”和“高级技术工人”。他们在办公的地方工作，负责计算机控制、优化参数和调度等。因此，员工总体数量不会减少，员工不会失业。我们现在有将近2千亿销售额，员工近5万名。我认为当达到了3千亿时，我们仍就需要这些员工，让他们去做更多创新的事情。

  我们需要“升级”现有产业工人，而我们“三一工学院”的一大部分工作就是进行这方面的培训。在“三一工学院”，我们大家可以看到许多模拟人机一体化智能系统工厂的机器人。因此，培训工人并升级他们的技术是最重要的一项任务。另一方面，当现场设备智能化程度提高时，保证设备的正常运作、故障预防以及维护保养是很大的挑战。因此，我们对维护保养和修东西的人的培训也很看重。企业正在逐渐完备过程中发展，每个人也在逐渐完备自己。

  侯文皓：人机一体化智能系统确实能大大的提升效率，但在产线上还有一部分相当难做的工作，例如装配线的自动化。我们该如何提升一线的自动化率？

  易小刚：目前，我们在重型装备制造业和灯塔工厂智能制造方面遇到的最大挑战是装配环节。因此，在智能制造和智能装配方面，我们也可以做的事情是最好能够降低装配工人的体力劳动。举个小例子，目前我们对每个工位都有提示性的作业指导。工人在装配时，我们的信息化系统会对一些作业和工艺，通过语音等办法来进行提示。我们有一个闭环检测系统，当工人安装好后，系统会检测各项工序及装配任务的完成情况。当然，要完全实现无人化，目前仍有难度。主要瓶颈是没有巨型机械手，但我相信未来可以实现。

  “我的快乐其实来源于技术成果、发明专利和新产品，这种发自内心的快乐一直是我所追求的目标”

  侯文皓：您曾说您最不喜欢的两句话是，“别人是这么做的”和“别人并没有这样做”。三一的创新一直反馈在企业DNA中。在智能制造领域，您如何诠释这两句话？

  易小刚：“因为别人这么做，所以我也这么做”以及“因为别人还没这么做，所以我也还没这么做”。我之所以反对这两句话，是因为它特别影响一个企业的创新文化。我们要学习他人，但要在学习的基础上去创新，不能模仿。如果仅仅模仿，那么企业就会停滞不前，没办法实现超越。

  为了创新，我们提出“打破恐惧、大胆创新”。为何需要打破恐惧？有时候创新并不复杂，它是一种思维和灵感的突然涌现。为何需要鼓励大胆创新？创新有风险，有时会失败，带来损失，但一旦成功，则会带来非常大收益。因此，我们鼓励研发人员要大胆创新。

  如果员工在某些事情上做错了，可能会受到处罚。但如果员工在创新方面失败，给公司造成了损失，公司绝不会处罚。此前咱们进行高强度材料创新时，前前后后花了将近两年时间，从原材料的热处理、硼元素和碳元素的配比调节到热处理装备，失败了很多次。正是这种鼓励创新，三一集团这些年在技术创新、产品创新以及智能制造和信息化方面取得了一系列成就。

  侯文皓：您为了三一奋斗了一辈子，仍然在创新道路上不断前进，现在又全身心投入新能源行业，您没想过稍微休息一下吗？

  易小刚：我的快乐其实来源于在技术上取得成果、获得发明专利并推出新产品，这种发自内心的快乐一直是我所追求的目标。我们在装备制造领域有优势。开发电池装备生产线是我们的强项。我们会努力使电池生产装备更先进、自动化程度更高、质量更好，这也是我所追求的目标。

  另外，由于我们对自己的工程机械和工程车辆非常了解，在这方面推动电动化是我们的优势，也是我个人的目标。工程机械的电动化仍有一段路要走，我们也值得努力。但我相信，用不到3~5年，工程机械的电动化一定会崭露头角。

  易小刚：智能制造技术已成熟，每个制造业的同行都应该追求人机一体化智能系统的未来。

  侯文皓：您也一直在持续创新创业，尽管一路艰难，但正因为这份艰难，最后才有所收获。就像当你攀登到顶峰，回头一看，过去都值得。

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